纪要广州爱尔眼科调研图文纪要

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会议时间：年10月30日会议地点：广州市越秀区环市中路号出席成员：医院CEO张玲1、爱尔眼科集团介绍（1）集团医院是CEO负责制，下设院长和专家负责临床工作。爱尔的品牌名称诞生于年，目前集团在中国内地有家医疗机构、欧洲86家眼科中心、香港7家眼科中心及视光中心、东南亚12家眼科中心、美国1家眼科中心，境外医疗机构大多以收购形式纳入公司体内。图：公司基本情况图：公司全球布局（2）集团发展历程公司早在年就开始投资眼科领域，但直到年后国家才允许社会资本进入眼科领域建立医疗机构，所以公司在此时期抓住了机会，于沈阳、成都和长沙医院。年爱尔变更为股份有限公司，年在深圳创业板上市，年荣获“中国驰名商标”，年爱尔眼视光研究所成立，年中南大学爱尔眼科学院（公司可以开始自行招收眼科的硕士和博士）和湖北科技大学眼视光学院（招收视光专业本科生，主要培养验光师）成立，年推出合伙人计划，年爱尔眼科研究所成立并荣获“年最受投资者尊重的上市公司强”前三名。公司于年开启国际化战略并首先收购香港的7家眼科中心及视光中心（海外视光中心与眼科医疗机构是分开的），同年设立美国子公司，医院总数达到家；年公司完成美国眼科中心AWHealthcareManagement,LLC的收购，同年8月完成欧洲ClinicaBaviera眼科的收购（旗下拥有86家医疗机构）。前面提到的学院设立主要是为了培养临床人才，而在年设立的爱尔管理学院则主要是为了培养管理经营人才。年公司完成东南亚知名连锁眼科医疗上市机构ISEC眼科集团的收购。图：公司发展历程（3）爱尔精神

责任：责任是做人做事的起点，是起码的职业道德，只有负责任的人，才是值得患者托付的人。

协作：充分尊重信任任何事，少抱怨多提建议，融入爱尔大家庭，投身于眼科医疗。

创新：制度创新、商业模式创新、技术创新、管理培训创新、业务创新。

奉献：保持创业的激情、积极奉献。奉献是服务的基因，以服务树立品牌。

图：公司精神（4）爱尔价值观

关爱患者：消除眼疾是公司存在的基本价值。

尊重员工：员工只有自身受到尊重，才能提供更好的服务关爱患者。

回报社会：通过回报社会来促进社会和谐与发展。

图：公司价值观（5）经营理念公司专注全眼科的业务发展，开展所有的眼科诊断及治疗项目，即便是干眼症这样的小项目公司也没有舍弃。从贫穷患者的复明、到年轻人的近视手术、中老年人的老花治疗和老年人的白内障治疗，公司都有推出不同层次的服务，公司的眼科治疗业务是覆盖各年龄段和各层次人群的。图：公司经营理念（6）经营模式

连锁经营管理模式：集团在国内有多家医疗机构，采用连锁经营管理的模式，在去年拥有2万余名员工的情况下，实现了99.9亿的营收。

分级连锁：医院（北上广深）、医院、医院医院的分级，公司可以将高端的技术引入到基层，一些普通的眼医院解决，而更复杂的疑难医院输送。从开始的三级连锁到目前的四级连锁，公司的分级连锁模式不断发展。另外，医院在人才和技术引进上凸显优势，无论是北京同仁、广州中山还是海外的专家，位于医院都是引进这些高级专家的首选。目前集团在全国有10个学组，医院的患者遇到疑难眼病，也可以实现专家线上会诊，患者不必远途前往大城市。

同城分级体系：以武汉为例，集团在武昌、医院设立，其中规模最大的武昌爱尔年度营收约5-6亿，汉口约2亿，汉阳成立较晚去年营收不到1亿。在每个同城院区下面的区又会设立门诊，满足患者就近治疗的需求。目前广州爱尔也有2家医院和2家门诊部。医院要获得批准和资金不难，医疗质量才是最重要的。

图：爱尔模式图：分级连锁图：同城分级体系（7）眼科医疗服务公司开展全眼科诊疗治疗项目，包括白内障、屈光、视光、眼底病、青光眼、小儿斜弱视、角膜及眼表疾病、泪道疾病和眼整形等，极力满足患者的各类需求。图：眼科医疗服务（8）学习培训平台、医疗质量管理要提高医疗服务质量，技术人员的水平是关键，公司目前在引进人才之外，也逐渐加大内生培养的力度。除各研究所和学院的培养外，公司也开展各学科方向的培养，例如白内障手术，公司制定一套标准，主治以上级别的医师需要学院毕业后工作5-6年，35岁以下就开始培养，以保证医生有较强的动手能力和学习能力。眼科是显微外科，临床培养极为重要，公司对医师的培养要经过理论学习、动物眼实验和临床带教的过程，即便医生已能够独立完成白内障手术，也需要在老师的指导下完成至少例手术才可以参与集团的考核，理论到实操的考核合格后，至少还需要完成50例手术才可以发证允许独立手术。公司对于技术人员的考核和手术效果把控极为严格。图：公司学习培训平台图：公司医疗质量管理（9）合伙人计划以东莞爱尔为例，该院于年12月取得医疗许可证，去年实现收入达到1.67亿，前几年几乎每年都收入翻倍，在第一个经营年度到第7个月实现单月盈亏平衡，年开始实现全年盈利。合伙人制度可以使上市公司避免新院的亏损期，且医院高管和核心骨干医生，医院当成自己的事业来做，发挥团队力量。图：公司合伙人计划（10）回报社会公司的“交叉补贴”用高毛利业务补贴贫困患者群体。以东莞爱尔为例，该院刚设立时当地居民对其并不了解，而公司在当地开展了一系列慈善公益活动来迅速提高集团的口碑，包括利用白内障手术来使患者快速恢复视力。图：回报社会2、集团发展战略（1）发展规划国际化8家医院是指在如北京、上海、广州、深圳、长沙、武汉、重庆、成都、沈阳这医院。25医院则主要集中在省会城市。另外集团还设立了做到家医院做到区域第一的目标。以广州为例，中山眼科是全国领先的眼科中心，其顾客有60%来自省外，辐射范围大至全国甚至是东南亚。所以广州爱尔在此区域做到第二是比较现实的，但公司也会不断向中山学习，并尝试引入其专家，医院来提高规模。图：集团发展规划（2）五大共享

市场共享：集团医疗机构覆盖亚、美、欧三大洲，以成年人近视手术为例，集团可以实现全球免费复查，一位患者在做完手术后其病历资料在集团内是共享的，由于档案共享，患者无论是在国内还是国外，都可以做到在不同医疗机构直接调出自己的手术医疗信息。

人才共享：国际专家随时引进，国内人才随时送出培养。公司还做到了北上广深的专家实现自由下沉，手术案例全国共享，医院学习更先进的医疗方法。

管理模式：共享连锁模式、市场开发、患者服务等。

货源供应：集团采购模式，与厂家直接议价，将耗材与设备成本降到最低。技术：病例线上会诊，全球专家给予建议。

技术：引进、交流及产业化。

图：五大共享3、广州爱尔基本情况（1）广东省区分布目前省内已开业21家医院，年汕头还将新增1家医院，9月已拿到医疗执业许可证，另外将并购4家医院。广州市目前除了越秀区总院，医院，另外还有两家门诊。之后公司还会在广州大区开分院，小区开设门诊（看基础眼病，有疑难杂症再向总院转）。考虑到广州是大都市，未来可能会有上下游产业在广深落地。图：广东省区分布（2）医院共多平米，8层楼，有地下车库，于年搬进新址，医院资格。医院于年取得GCP资质，并成为暨大住培基地，公司的规培开展较好，暨大上次规培考试前5都是爱尔的规培生。广州爱尔还于年取得医疗器械临床试验机构资质，年获国家高新技术企业认定，年与暨大的合作进一步加深，成为暨南大学附属医院，之后集团的专家教授会成为暨大的硕导博导，可招收在职的眼科硕士博士研究生。医院的占地面积大，停车方便，附近有公园可以使用，病人的住院体验较好。医院设有80张病床，1楼是办公、教学及临床科研基地，2楼主要是视光科，为儿童就诊近视、斜弱视的场地，2-5楼为门诊，6-7楼为病房，8楼为手术室和供应室。学术报告厅可以为开展学术会议给基层医生提供交流机会，也可以开展大型会议如国际视网膜高峰论坛。图：广州爱尔情况（3）学科建设

屈光科，主要做成年人近视手术，科室内王铮教授是中山眼科屈光角膜科主任，是中国第一个做近视激光手术的医生，熊露主任是硕士毕业生。

视光科，主要是小儿近视，科室内杨智宽教授和蓝卫忠教授，都是来自中山眼科中心，目前部分精力放在集团。眼底病及形态影像功能科，科室内唐仕波教授是集团总院长也是暨大博导，张静琳博士和马红婕博士也是来自中山眼科，都是暨大硕导。

青光眼和白内障科，科室内林振德教授曾是中山眼科中心副院长。

剩余角膜、眼表、干眼、泪道疾病和眼整形则归为综合眼病科，中山眼科承担了很多教学、科研和攻克疑难眼病的任务，对小病不是很重视，而公司认为看好小病同样重要。以干眼为例，由于生活习惯的原因，目前干眼病患者越来越多，爱尔在干眼领域最早开始治疗，从检查、诊断到治疗有一套详尽完善的方案。另外，对于角膜穿孔、角膜白斑和圆锥角膜这类急用角膜材料的疾病，集团在全国有7-8个眼库，可以根据病人病情严重情况做到全国性调配和角膜空运，以尽快协调角膜使用。爱尔的员工很多也签署了角膜捐赠的协议。

图：学科建设-屈光科图：学科建设-视光科图：学科建设-眼底病及形态影像功能科图：学科建设-青光眼、白内障科图：学科建设-综合眼病科4、广州爱尔运营情况（1）门诊量及手术量年门诊量13.7万人次，手术1.04万例，眼科收入2个多亿。眼科业务实医院的重视，因为其设备投入大，需要大要进口；基本是显微手术，技术培养难；相对创收少，不像牙科，一个人有30多颗牙，缺一颗做种植单价就有2万，而眼科的白内障手术可能只需要几千。医院作为更专注眼科医疗的服务提供机构，在市场上是有优势的。图：门诊量及手术量（2）疫情医院有一定影响，医院正常情况下2月3日开诊，在刚开始病人进院比较麻烦（需要测体温），住院的话还需要做核酸检测，在疫情初期某些地区存在试剂不够的情况，且需要等待3天出结果。广州爱尔2月3日正常开业，而其他门诊越到基层管的越严格，例如东莞东坑门诊到3月才开业。医院业务前期较少，因为眼科治疗可以择期，而部分需要及时治疗的项目如眼底病（视网膜脱落）在院内暴增，这是因为中山眼科没开诊。医院5月逐步恢复，7月业绩超去年同期，预计今年预算可完成。集团整体虽然在2-3月受到国内疫情影响，3-4医院受疫情影响开始停诊，但内部一直保持稳定，即使在不上班的情况下也工资照发，并在疫情期间招募了一些不错的人才。集团整体在7月已经得到恢复，包括武汉，医院目前业务量已经大大超出去年同期，因为上半年积压需求在下半年开始释放。公司志在优化中国医疗格局，目前中国的注册眼科医生有12%属于爱尔集团。图：疫情下发展图：未来发展5、问答环节记录Q：基层网点“爱眼e站”的长期发展规划？A：“爱眼e站”是公司与社区卫生中心合作，对社区医生继续基础眼病诊断的培训的基层网点，一方面可以满足居民（尤其老年人）就近看病的原则，另一方面也通过合作或提供一些诊疗设备，让e站作为联络点将一些疑医院来。Q：角膜塑形镜（OK镜）国内有两家上市公司，两家公司的OK镜透氧系数存在差异（vs），这其中有什么区别？未来有集中招标采购的计划吗？A：（1）关于OK镜：OK镜的品牌有很多，包括国内的和进口的，需要医生经过检查后决定用哪一种，这需要结合近视度数、散光度数等综合考虑。带什么样的OK镜取决于角膜的状况，经济条件好的消费者可以选择买更好的OK镜（有1万多的），其材料舒适度、透氧度等情况都会有区别。透氧度的高低是有区别的，因为角膜和其他人体组织不一样的地方在于其没有血管，无法通过血液运输氧气，只能靠接触空气吸收氧气，而角膜干燥与否，则取决于油脂和水分。目前OK镜是睡前带，早上取，主要用于控制近视的发展进程，是国际最先进的一种控制近视的方法。控制近视度数很重要，以为高度近视容易引起并发症，如视网膜脱离、玻璃体出血、黄斑病变等。另外，OK镜的佩戴需要注意卫生。（2）集中采购：这方面是集团层面的集中采购，不光是OK镜，像耗材、高值药品、高值设备都是集团集中采购，并计入集团采购目录，各医院在目录中选择，并在集团层面与供应商进行协商。Q：从财务角度来看，考虑到商誉减值和资金需求问题，公司是否需要对外融资，如果需要融资将用来做什么？融资成本是多少？A：（1）是否需要融资：基本不需要融资，医院正常经营所得已经可以满足资金需求，集团内有资金池的管理，医院可医院。融资主要是针对收购和大项目投资，医院很多是体外孵化，等到盈利收到公司体内。（2）融资成本：公司是基本是从资本市场融资，很少贷款。今年疫情期间有2-3亿的贷款，因为当时人员工资正常发放，加上对外捐助了多万，但这个贷款额对于0亿市值的公司是很低的，公司融资成本很低。Q：公司Q3强势复苏，那么聚焦广州爱尔，目前经营恢复的情况如何，能否分享一些指标，包括收入、利润、门诊量和手术量，和去年同期相比是什么变化，从细分业务来看，准分子、白内障、视光服务各项业务恢复情况如何，预计今年各有多少的增长？A：医院7月营收超去年同期，这得益于上半年积压需求释放，增长较多的有屈光业务，收入超过1个亿；眼底病增速超过去年同期；视光业务（暑假期间）恢复比较快，因为学生上网课视力出问题的情况更多了。按照预期，白内障的增长会比较慢，因为白内障病情发展缓慢，可以择期，早晚几个月或1-2年做手术都可以。目前已经补上2-4月的亏损，全年还是可以保持正增长。Q：爱尔眼科未来扩张主要是在完成中心城市一城多院的布局，目前广州地区的扩张计划如何？广州黄埔爱尔、广州暨丽门诊、光目眼科门诊，目前发展情况如何？A：未来的重要规划区域是番禺和花都，门诊重点布局城区例如天河区，目前暨丽门诊也在天河，下半年到明年会有搬迁扩大计划。黄埔分院今年7月才拿到医疗和消防的手续，由于得到总院技术和人员的支持，开业几个月就达到了现金流平衡。Q：体外并购基金有约家医院还在孵化，其发展情况如何？医院是否有关联，集团会派医生专家进行援助指导吗？A：集团内技术强、医院医院有技术和管理上的支持，帮助其快速孵化，医院财务上是完全独立的。Q：医院品牌，和国内品牌有什么关联互动？A：主要是技术和学术方面的交流，如医生讲课、出诊会诊、大型患教会（为患者讲述知识，同时提高品牌知名度）。管理模式也会有很多交流。Q：医疗纠纷对于公司的影响，集团如何处理这些问题？A：目前大环境对集团有利，因为国家政策对于医闹和医疗纠纷的管理越来越严格，尤其广东在国家政策引导、法制监管和居民素质提高的影响下，已经较少有医闹行为的发生。公司也买了医疗险，患者有纠纷可以做医疗鉴定，走法律途径解决。Q：视光患者主要是学生，门诊量集中在周末，如何解决患者分流问题？A：公司是全眼科发展，许多老年人喜欢周一到周三看病，成年眼病（白内障、眼底病、综合眼病）的门诊量大部分都在工作日时间，周末一半的门诊量都是视光和屈光，这在时间上形成了自然分流。公司更多要做的是将视光的就诊流程变的流畅，例如初诊和复诊使用不同的通道，扩大接诊能力。Q：数字病历的建立对医疗效率和患者长期跟踪有利，集团有无数字诊疗的布局？A：集团去医院，60%的病人互联网预约挂号（这也有助于门诊量分流），每个时间段按医生的接诊能力分号。公司计划所有诊疗信息全集团共享，屈光患者目前已经实现了信息共享，第二步是视光患者的信息共享。Q：医院纳入上市公司的标准是什么？A：综合考虑各项指标，当前实现盈利是前提，还要考虑专家结构的构建是否完善，当地知名度如何，业务结构是否完善等。Q：屈光和视光不在医保结算范围内，目前集团内有1/4收入来自医保，那么广州爱尔的医保支付比例是多少，来自于哪些业务？广州开通了异地医保结算，能带来多少业绩增量？A：（1）医院年就开始有医保，并且是公费医疗和工商医保的定点，医保支付的比例大概在20%左右。除了屈光视光不能用医保，其他科室基本都在医保报销范围内，OK镜属于三类医疗器械，也可以使用个人医保。广州的医保政策较好，属于月结，回款周期较短。（2）广州是省会城市，有很多粤东、粤西、粤北等医疗条件较差地区的患者来广州就医，还有一些医保在外地但在广东居住的患者，那么异地结算大大方便了其就医，医院带来增量。Q：目前集团眼科医生占注册眼科医生比例为12%，公司也和暨南大学开展合作，未来将对医生培养有促进作用，那么未来医生结构会有什么变化？A：（1）医院这个平台引进更多的硕士生导师和博士生导师；（2）利用这个平台尽快培养年轻医生，带教3-5年使其可以独当一面。Q：目前眼科医生构成还是以外部引进为主吗（中南眼科和湖北科技大学培养的较少）？A：外引进和内培养结合，即便公司的中层也有一些是毕业后进入爱尔，在爱尔成长起来的硕导博导。Q：医院57家，未来规划有多少？A：医院的工作在推行中，医院是先上线的，但其系统功能还在完善中。Q：人工医院的利润收入有什么影响？A：集采可以压低单价，提高利润。Q：眼科手术单价的变化趋势是上升的，公司未来收入增加是量增贡献多还是价增贡献多？A：手术台数和价格增长都有贡献。价格方面，以屈光性白内障举例，用二焦点、三焦点晶体会使单价更高（手术、治疗、检查费用基本一致），还有例如白内障做飞秒，用激光碎核，由于设备成本提高导致单价提高。Q：医保收入来自广州本地的有多少？医保先记账后结算，其金额之间的差距大吗？A：病人治疗上传系统后自动显示结算比例，患者的部分先结算，医保部分每个月上报给医保结算中心。医保医院预结算，年度考评后再按照每年的分值补充结算，分值是按全市全医院的总分值。内地一些地区存在医保余额不足的问题，广州基本不存在。Q：广州爱尔的人员分布，医生、护士、技师、行政人员和市场推广人员的占比，人员流失和技术人员的职位晋升如何？A：（1）广州爱尔一共多人，医护技约人，行政后勤人数比较少，其中市场推广就占70多人，剩余职能20-30人。人员比例上，为了保证服务质量，护士比例较高，维持较好的医护比。（2）医生流动性比较少，护理人员流动性较高。Q：医院（如中山眼科）的关系是怎样的？中山眼科是区域诊疗中心，下面也有医联体和分级诊疗，形成庞大架构，类似爱尔，公司对此如何看待？A：医院是竞合关系，中山眼科是国家的教育科研中心，集团更多是在科医院学习（各科医生定期派到中山学习），在临床上抢占市场推广口碑，保持平等友好的合作态度。Q：对公司未来10年的展望？医院如何说服不了解的患者就诊？A：（1）公司在上市之前的7-8年做的是打基础的工作，上市至今11年把业务做大，未来10年更多是要把公司做厚做强。（2）医院之所以能赢得患者信任，一方面是技术和学术实力强，另一方面是口碑在患者心中根深蒂固，不是民营机构短期可以撼动的。所以集团要投入大量资金进行人次培养（与暨大、武大合作）和科研推进，一步步赶上医院，例如干眼方面公司已经做到比医院要好，还有OK镜、白内障，公司也通过较好的服务获得了许多客户，一旦取得了一些患者的信任，集团就可以通过这些患者来影响其身边的人。公司也通过社区体检、专家讲课、手术直播等方式进行宣传获客，逐步获取患者信任。Q：集团目标万的门诊量对应全国多少市场份额？门诊量到手术的转化率是多少？A：市场还存在许多未开发的领域，门诊量越多对应创收肯定也越多；医院标准不同，集团平均约12%。Q：从屈光到视光，再到眼底病，实现全国的医疗信息化联网需要多久？A：集团希望3年之内实现，屈光从去年开始执行，视光今年也在推进。Q：集团的总部大楼的情况？A：总部大楼在长沙芙蓉路上，外墙已完工，预计明年7-8月搬迁过去。大楼为双子楼，1-5层为一体，医院，一栋是总部。Q：走向社区的推广进展如何？A：医院都有走向社区的规划，一方面和社区中心合作进行e站建设，另一方面参与医联体建设，例如在广州与多家医联体合作，免费提供医生培养（其医生可以参加集团的学术会议），相关设备和社区老人体检，起到承上启下的网点作用。例如公司还与广州残疾人福利基金会合作，带医疗队给贫困人群体检并提供眼科治疗，治疗费用除医保报销部分，其余由福利基金会承担，这可以提高公司的口碑，回报社会。Q：广东大区19年的业绩情况？未来展望如何？A：广东大区共9个多亿，不包括深圳、惠州。集团希望保持30%以上的营收增长，未来实现营收第一。目前广东创收在集团内排第三（从省区来说），广东发展不如两湖地区早，年后发展才开始提速，医院发展时间较长所以做得比较好，但快速发展也是在16-17年后，深圳是年开业，东莞和佛山都是年开业。广东不像湖南发展早（年长沙爱尔，3年衡阳爱尔）、布点广（地级市布局完成后开始县级市布局，湖北地级市也完成布局）。医院今年开业，医院筹建中预计明年开业，珠三角大湾区由于经济条件好今后会快速进行布局。Q：公司目前的利润贡献能否支撑医院的并入，未来需要融资吗？

A：部分依靠公司经营利润，部分依靠融资。

风险提示：医疗事故及负面事件风险；连锁门店扩张不及预期风险；并购标的业绩不达预期带来的商誉减值风险。

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